Los incentivos más elevados no siempre conducen a un mayor rendimiento; incluso es muy improbable que un mayor salario mejore cosas como la creatividad y la eficacia, tal y como aseveran los directores de las grandes empresas que ganan enormes cantidades de dinero.

Leí alguna vez que Freud se regocijaba diciendo que a lo largo de la historia se le habían propinado tres grandes golpes al ego de la humanidad. El primero fue cuando Copérnico descubrió que la Tierra no era el centro del universo (y que por lo tanto los humanos no éramos el centro de la creación). El segundo fue cuando Darwin descubrió el mecanismo de la selección natural (demostrando que no éramos producto de un designio divino). Y el tercer golpe lo había dado él, al descubrir que no éramos los seres racionales que tanto pregonábamos.

En la actualidad se ha ido descubriendo que nuestra irracionalidad va más allá, o es diferente de la que propuso Freud. Que nos manejamos con sesgos cognitivos que impactan dura y directamente nuestra vida cotidiana. A continuación me permito resumir un poco de un libro de más o menos reciente aparición llamado Las ventajas del deseo (originalmente en inglés The Upside of Irrationality, HarperCollins, 2010), de Daniel Ariely.

Pagas más por menos

Hace mucho tiempo dos investigadores llamados Yerkes y Dodson descubrieron algo impactante con unas pobres ratas: si se les daban unos estímulos eléctricos pequeños reaccionaban de manera leve (lo cual nos parece lógico); si el estímulo era medianamente fuerte las ratas mejoraban su desempeño y actuaban más rápido (otra vez nos parece que así es como deberían de ser las cosas). Pero si los estímulos eran muy fuertes las ratas ¡no se movían! No hacían nada. Todo el mundo esperaba que a más fuerte el estímulo más motivación tendrían las ratas para reaccionar, pero no fue así.

Lo que descubrieron es que los incentivos ayudan cuando la motivación es baja. Pero a medida que la motivación se incrementa los incentivos fracasan. Incluso se ha ido demostrando que a partir de cierto nivel la presión de la motivación puede ser tan elevada que distrae de la tarea.

La conclusión fue que cuando los incentivos son desmesurados se corre el problema de deteriorar el desempeño laboral. Completamente lo contrario de lo que se hace en todos los trabajos.

Esto tiene que ver directamente con el salario que se nos paga a todos los que trabajamos para alguien más. Lo curioso es que se cree que a mayor salario debe incentivarse un mejor desempeño. Pero las cosas no son así.

En Estados Unidos se paga salarios muy jugosos a los ejecutivos de alto nivel (sobre todo en el sector financiero). Se supone que lo hacen por dos razones: que se aumenta su productividad y porque esto constituye una motivación para que otros se esfuercen para que les paguen igual algún día. La objeción obvia que se puede hacer a esta segunda opción es ¿y por qué no de una vez les aumentamos los días de vacaciones que tienen o se les obliga a pasar mucho tiempo con sus amigos? Igual sería una motivación para que otros se esforzaran por llegar a tener su empleo. ¿Por qué solamente se les aumenta el salario?

La otra razón genera la siguiente pregunta: ¿ofrecer salarios altos eleva el rendimiento? La respuesta parece ser que no. En su libro Ariely describe un experimento en donde pone a sus participantes a realizar una serie de actividades. Se les pusieron en tres niveles de pago: uno bajo, uno medio y otro altísimo (cabe aclarar que el experimento lo hicieron en la India, de tal manera que lo que para un trabajador pobre de la India era una enorme cantidad de dinero, para los investigadores gringos era una cantidad menor). Sus resultados fueron que no hubo una diferencia significativa entre quienes se les pagó poco o se les pagó moderadamente. Lo hicieron simplemente bien. Pero, y esto es lo interesante, a quienes se les dio un nivel de bonificación muy alto ¡su rendimiento era menor que el de los otros dos grupos!

La conclusión fue que cuando los incentivos son desmesurados se corre el problema de deteriorar el desempeño laboral. Completamente lo contrario de lo que se hace en todos los trabajos.

Salarios, cognición y estrés

Una conclusión así de contraintuitiva requería de más experimentos para aclarar más las cosas. Una de las primeras objeciones que se les ocurrió fue preguntarse ellos mismos: ¿habrá una diferencia entre trabajos que requieren de habilidades mecánicas y cognitivas? Para contestar esa interrogante realizaron un experimento basado en el anteriormente descrito. Pero en este caso les encargaron dos tipos de actividades, unas eran mecánicas (por ejemplo, teclear unas letras en una computadora) o bien cognitivas (resolver problemas matemáticos). Los incentivos se dividieron esta vez sólo entre bajos y muy altos. Lo que encontraron fue que los incentivos altos sólo servían en la tarea mecánica, pero en la tarea cognitiva los deterioró. Es decir, pagar primas elevadas es contraproducente en trabajos que requieran cerebro.

Otra de las preguntas que ellos se hicieron fue: ¿habrá personas especiales que trabajen en puestos que manejen bien el estrés generado tanto por su trabajo como por las enormes bonificaciones que reciben? El mejor ejemplo de ese tipo de trabajos lo encontraron en los jugadores de baloncesto. En la NBA hay unos jugadores a los que se les conoce como “clutch players”, que son aquellos que definen los partidos a favor de su equipo (por ejemplo, Michael Jordan y su famoso tiro en contra del Jazz de Utah en la final de 1998).

Lo que hicieron Ariely y sus colaboradores fue comparar los cinco minutos finales del primer tiempo contra los cinco minutos finales del partido. Y lo que encontraron ha sido motivo de muchos disgustos por parte de los entrenadores, jugadores, aficionados y dueños de los equipos: ¡meten la misma cantidad de puntos! O más bien dicho, su porcentaje de puntos no sube, simplemente lanzan más veces la pelota a la canasta, a pesar de la marca.

Su conclusión era la siguiente. Dado que es mucho más difícil ser un jugador de la NBA que ser un alto ejecutivo, y si los jugadores de la NBA no parecen manejar bien mejor la presión que cualquiera de nosotros, entonces los ejecutivos de empresas, negocios o instituciones públicas o financieras no deberían de recibir salarios demasiado altos. La eficacia de los modelos de remuneración no está bien demostrada.

¿Cómo ofrecer los salarios?

De hecho, es difícil crear la óptima estructura de incentivos porque, como hemos visto, los incentivos más elevados no siempre conducen a un mayor rendimiento; incluso es muy improbable que un mayor salario mejore cosas como la creatividad y la eficacia, tal y como aseveran los directores de las grandes empresas que ganan enormes cantidades de dinero. Si no lo creen así, pregúntense: ¿un cirujano mejorarían sustancialmente sus habilidades si se le pagara una enorme cantidad de dinero? No.

Los planes salariales se supone que están diseñados para atraer y motivar a las personas, pero se pueden manejar varias opciones, como utilizar primas básicas, pagar suelos base correctos que no necesiten de incentivos o bien usar un promedio temporal para asignar incentivos, es decir que por cada cierta cantidad de tiempo trabajada se vayan ganando una prima, pero que se les dé no mes por mes, sino anualmente, donde se promedien la cantidad de bienes producidos en cada mes y se les asigne la compensación por todo ese tiempo.

Como trabajador, el trabajo ideal es uno que Mihály Csíkszentmihályi describe como fluir: un estado de concentración o absorción total en la actividad que se está desempeñando de tal manera que se genera una sensación de felicidad. Es decir, que te paguen por hacer las cosas que te gusten. ®